OKRs và 7 bước quản trị nhờ OKRs

Cụm từ OKRs xuất hiện nhiều trong việc quản trị mục tiêu và kết quả ở doanh nghiệp trong thời gian gần đây. Tuy nhiên liệu bạn đã thật sự hiểu rõ OKRs là gì? Những  lợi ích OKRs mang lại? Cách triển khai OKRs như thế nào cho hiệu quả. Và liệu đây có phải là hệ thống quản trị giúp chủ công ty giải quyết bài toán nắm bắt và tăng trưởng 10X? Hãy cùng tìm đáp án ở nội dung sau đây nhé.

OKRs là gì?

OKRs được viết tắt của cụm từ “Objectives and Key Results” – Quản trị theo mục tiêu và kết quả chính cũng như là một khung quản lý được dùng để đặt mục tiêu và kết quả then chốt cho công ty với mục tiêu đánh giá những nỗ lực hướng đến mục tiêu đã đề ra.

John Doerr – tác giả cuốn sách Measure What Matters là người có công rất lớn trong việc quảng bá OKRs trên khắp thế giới. Ông cũng là người đã đưa OKRs đến với Google và OKRs đã tạo bàn đạp cho Google tăng trưởng mạnh mẽ như ngày hôm nay. John Doerr có một công thức về OKRs như sau:

I will (Objective) as measured by (Key Results)

Tôi sẽ chạm tay đến (Mục tiêu) được đo bằng (Các kết quả chính)

• Mục tiêu – Objectives (O): nơi mà bạn muốn đến.
• Các kết quả chính – Key results (KRs): những kết quả cho biết bạn đã đến nơi.

Lịch sử hình thành OKRs

Có thể nói OKRs là khái niệm chưa mấy quen thuộc ở Việt Nam, và có thể coi là keyword “hot” được nhiều lãnh đạo cấp cao chú ý. Tuy nhiên, OKRs đã được Google sử dụng từ những năm 90 trên toàn thế giới, cùng với một loạt các doanh nghiệp, tổ chức tên tuổi khác như: Quỹ Bill & Melinda Gates, Intel, Linkedin, Uber…

• 1950s: Peter Drucker Cha đẻ của Quản trị hiện đại đưa ra thuật ngữ MBO – Manegement by Objective (Quản trị theo mục tiêu) với mong muốn mọi hoạt động trong công ty đều có mục tiêu.
• Dựa trên khái niệm của Peter Drucker, 1970, Andy Grove là CEO của Intel trước kia đã khái quát hệ thống MBO bằng 2 câu hỏi: “Tôi ước được đi đến đâu? Và làm cách nào để đi đến đó? Andy Grove là người đưa ra thuật ngữ OKRs và nhấn mạnh tính cần thiết của mục tiêu và kết quả then chốt.
• 1990: John Doerr đã truyền cảm hứng đã đưa OKRs đến thung lũng Silicon, trở thành một làn sóng quản trị doanh nghiệp tại đây.
• 1999: John Doer đã giới thiệu OKRs tại Google và đã được doanh nghiệp này phát triển rất thành công cho đến nay với hơn 6000 nhân viên tham gia vào công ty và đạt được mức lợi nhuận doanh nghiệp hơn 500 tỷ đô la Mỹ

Nguyên lý làm việc của OKRs

Điểm khác của OKRs so với các nguyên tắc quản lý mục tiêu khác là dựa trên hệ thống tin tưởng sau:

• Tính tham vọng: Objective luôn được thiết lập cao hơn ngưỡng năng lực
• Tính có thể đo lường: Key Result thể hiện các mốc có thể đo lường được.
• Tính minh bạch: tất cả thành viên từ CEO đến thực tập sinh đều được theo dõi OKRs của công ty.
• Tính hiệu suất: OKRs không được sử dụng để nhận xét hiệu suất làm việc của nhân viên

Phương thức tiếp cận độc đáo này được phát triển bởi Andy Grove tại tập đoàn Intel, rồi John Doer bắt đầu kế thừa và phổ biến công thức này tại Google. Ở thời điểm hiện tại, OKRs đã được sử dụng tại hàng nghìn tổ chức gồm có cả Spotify và Hải quân Hoa Kỳ.

OKRs trông như thế nào?

Kế hoạch minh hoạ mô hình OKRs trong doanh nghiệp

Trong mô hình OKRs, mục tiêu ở phòng ban và cá nhân được kết nối với mục tiêu cấp cao của tổ chức thông qua kết quả đo lường. Hay nói cách khác, mục tiêu của mỗi cấp độ dựa trên Objective và Key result của cấp độ cao hơn.

• OKRs cấp độ doanh nghiệp luôn được chú trọng nhất.
• OKRs cấp độ phòng ban và bộ phận sẽ là ưu tiên của bộ phận đó (thay vì bộ phận chỉ thực hiện hàng loạt các OKRs cá nhân)
• OKRs cấp độ cá nhân thể hiện hoạt động mà cá nhân đó sẽ tập trung hoàn thành

Lợi ích của OKRs

Trong một cuộc phỏng vấn với Harvard Business Review, John Doerr nói rằng có 5 lợi ích chính mà OKRs mang lại. Năm lợi ích này viết tắt là F.A.C.T.S: Focus, Alignment, Commitment, Tracking, Stretching. Năm lợi ích này ứng với 4 siêu quyền lực được đề cập đến trong cuốn sách Measure What Matters:

• Tập trung và cam kết với các mục tiêu hàng đầu.
• Kết nối, phân chia hoạt động.
• Theo dõi tạo tinh thần trách nhiệm.
• Mở rộng quy mô để bứt phá.
• Tăng tính minh bạch: OKRs sẽ kiến tạo văn hoá minh bạch cho công ty, nên các nhân sự đều có thể nắm được công việc và chiến lược của mỗi cá nhân và phòng ban.
• Trao quyền tới nhân viên: Khi đã nắm rõ công việc trong tổ chức, ban lãnh đạo có khả năng đưa ra những quyết định chuẩn xác, đồng thời tạo cơ hội cho người làm công theo dõi kết quả hoạt động.

Cách tạo ra OKRs

Trong lúc xây dựng Objective và Key result, bạn nên chú ý một số điều sau:

Đối với Objective:

• Mỗi cấp độ trong đơn vị (công ty, bộ phận và cá nhân) nên có 3 – 5 mục tiêu
• Objective cần có đích đến cụ thể (Ví dụ: mở rộng thị trường ở Trung Quốc) thay vì để mập mờ (Ví dụ: mở rộng bán hàng ra thị trường quốc tế).
• Objective thường được thiết lập vượt quá năng lực đạt được, và phải tạo cảm giác thách thức, khó khăn. Ví dụ, Google cho rằng có được 70% mục tiêu đã có khả năng coi là thành công; còn coi như hoàn tất 100% mục tiêu thì xem là coi như hoàn tất tuyệt vời công việc.

Đối với Key Result: Có 3 kết quả then chốt cho mỗi kết quả trước mắt.

• Key Result cần phải đo đếm được (Ví dụ như: “Liên hệ với 10 nhà báo” thay vì “Phát triển quan hệ marketing với các nhà báo”)
• Key Result tổng hợp các bước nhỏ để thực thi kết quả trước mắt, vậy nên đạt được kết quả then chốt có giá trị hơn là hoàn thành mục tiêu.
• Key Result cần thể hiện rõ ràng kết quả đầu ra thay vì hành động đơn thuần (Ví dụ như: “Nộp báo cáo phễu chuyển đổi” thay vì “Phân tích hiệu suất của phễu chuyển đổi”.

Làm thế nào để bắt tay vào làm với OKRs?

Nếu đây là lần đầu bạn thiết lập mục tiêu, quá trình chuẩn bị nên kéo dài khoảng 6 tuần trước lúc bắt đầu một quý mới hoặc năm mới.

Lịch trình có thể như sau:

• Tháng 11: Brainstorm về mục tiêu của công ty, nắm rõ bộ máy tổ chức quản lý OKRs
• Tháng 12: Phổ biến với các trưởng phòng, bộ phận để phác thảo mục tiêu bộ phận phòng ban. Phổ biến OKRs tới toàn doanh nghiệp. Trưởng bộ phận làm việc với các thành viên để phác thảo mục tiêu cá nhân.
• Tháng 1: Kết nối, phân tầng và trình bày về bộ máy OKRs
• Tháng 2: Theo dõi và quản lý OKRs cá nhân

Xác định Objective và Key Result của tổ chức

Đội ngũ quản trị sẽ đặt ra 3-5 mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp trong quý hoặc năm kế đến. Những mục tiêu này nên đến từ sứ mệnh hoặc tầm nhìn cấp quản lý trong đơn vị, nhưng nó có thể linh hoạt, đi từ các số liệu kinh doanh rõ ràng “Tăng doanh số bán hàng lên 200%” cho tới giá trị công ty “Chỉ dùng năng lượng tái tạo để công việc kinh doanh”.

Sau khi chốt các mục tiêu, các phòng ban sẽ xác định những kết quả quan trọng và cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Chẳng hạn, nếu phòng ban có mong muốn tăng doanh số bán hàng lên 200%, họ có thể thu thập kết quả then chốt là tuyển 5 Account  Executive. Những kết quả then chốt sẽ giúp định hướng mục tiêu cho cấp độ tiếp đến của doanh nghiệp.

Nắm rõ bộ máy để tổ chức quản lý OKRs

Mỗi một tổ chức với kiểu quy mô không giống nhau khiến việc theo dõi OKRs là một thách thức.

Các công ty như Google đã tự xây dựng công cụ nội bộ, một số doanh nghiệp khác sử dụng các công cụ thân thuộc như Excel, hoặc hiện tại đã có các ứng dụng chuyên dụng để theo dõi OKRs như Base OKRs, Perdoo, Lattice,… Dù dùng ứng dụng nào hãy bảo đảm bạn đã chuẩn bị sẵn một quy trình trước khi bắt tay với OKRs, nếu không hoạt động sẽ trở nên lộn xộn và doanh nghiệp sẽ không thể tối ưu được những giá trị mà OKRs mang lại.

Phổ biến với các trưởng phòng ban, bộ phận để cùng phác thảo mục tiêu phòng ban phòng ban

Hãy đặt lịch họp với ban lãnh đạo cấp trung (những người đứng đầu các phòng ban) để vạch ra kế hoạch cho OKRs của doanh nghiệp. Cuộc họp này cần đem ra tranh luận những vấn đề sau:

• Khái quát về OKRs: khái niệm và nhiệm vụ của OKRs? Vì sao ban lãnh đạo muốn sử dụng các quy trình này?
• OKRs 101: Cách dùng OKRs trong công việc? Lợi ích và mặt hạn chế của hệ thống OKRs?
• Thảo luận về OKRs của công ty: bạn cần thảo luận với các trưởng phòng ban về OKRs của  công ty mà ban quản trị đã thống nhất để thu thập ý kiến và góp ý.

Kết thúc phần này, những quản lý cấp cao tại các bộ phận sẽ hiểu cụ thể về OKRs của tổ chức, cùng lúc đó lên sẵn chiến lược cho Objective và Key Result ở bộ phận của họ.

Phổ biến OKRs tới toàn doanh nghiệp

Sau cuộc tranh luận với người đứng đầu các phòng ban, đã đến lúc phổ biến về OKRs với toàn bộ công ty trong cuộc họp. Giống như buổi thảo luận phía trên, hãy chắc chắn là bạn nói ra những lí do về sự cần thiết của OKRs và cách chúng ta áp dụng nó trong công ty, từ đó nhân sự sẽ có những kỳ vọng phù hợp về công việc dựa trên bộ máy OKRs.

Trưởng bộ phận làm việc với các thành viên để đề ra mục tiêu cá nhân

Sau cuộc họp toàn công ty, những người quản lý sẽ hẹn gặp với từng cá nhân để lên ý tưởng cho OKR của mỗi người. Đây cũng là cuộc thảo luận hai chiều – Nhân viên muốn làm gì và Người quản lý muốn nhân viên làm gì.

Kết thúc buổi thảo luận, bạn sẽ chốt xong kì vọng của nhân viên và kì vọng của công ty với các nhân viên. Bằng cách duy trì các cuộc thảo luận này theo hàng quý, các nhân viên sẽ cảm thấy được trao quyền để ra quyết định về sự nghiệp và các công việc hàng ngày của họ.

Kết nối, phân tầng và trình bày OKRs

Sau khi thảo luận với từng nhân sự trong tổ chức, quản lý bộ phận và ban quản trị cùng ngồi lại và xem xét một lượt góc nhìn của các nhân viên có thể liên quan gì đến OKRs của cả bộ phận hoặc doanh nghiệp không. Sau khi thống nhất về OKRs cho một quý hoặc năm, hãy lý giải OKRs trong buổi họp toàn thể công ty tiếp theo và thống nhất hướng đi trong giai đoạn sắp tới.

Theo dõi và quản lý OKRs cá nhân

Trong suốt một quý (hoặc năm), các nhà quản lý nên liên tục kiểm tra tiến trình thực hiện OKRs của nhân viên để đảm bảo doanh nghiệp đang đi đúng định hướng ban đầu.

Tổng kết

ORKs được dự đoán sẽ trở thành xu hướng quản trị ở các tổ chức tại Việt Nam nhờ vào việc đề ra mục tiêu rõ ràng và hướng đến các từ khóa chính. Mong là bài viết có thể mang lại cái nhìn rõ hơn về công cụ quản trị này. Nếu bạn có hứng thú với chủ đề này, bạn có thể tham khảo một số bài viết nữa nhé.